De l’importance d’un langage partagé entre RH et Finance
Il existe un lien évident ente les Directions des ressources humaines (RH) et la finance (DAF) : les collaborateurs et leurs dépenses inhérentes. Chaque employé représente, en contrepartie des activités réalisées au sein de son poste, une dépense, sous forme de salaire, de bonus et d’avantages sociaux.
Dans ces conditions, il est tout naturel que ces deux départements Finance et RH (auxquels il faut associer les opérationnels) collaborent étroitement ce qui n’est pas toujours le cas, parce qu’ils ne partagent ni le même vocabulaire, ni les mêmes enjeux (parfois contradictoires).
Cette collaboration permet une planification des coûts salariaux plus efficace grâce à une compréhension approfondie des composantes de la masse salariale.
Les bénéfices d’une collaboration réussie comprennent des prises de décisions plus avisées, une planification plus précise des coûts salariaux, un pilotage plus robuste de l’activité et une communication plus fluide.
Le contrôleur de gestion RH joue un rôle clé pour la réussite de cette collaboration entre parties, en assurant le suivi des effectifs, la production d’analyses et la communication avec les différentes parties prenantes.
ETP VERSUS CENTRE DE COÛTS
La divergence entre DAF et DRH tient au fait que ces deux départements parlent un souvent langage différent, les deux fonctions ayant notamment des cycles de gestion distincts.
Les DRH sont référents dans les processus de recrutement, d’entretien, de négociation et d’intégration des nouveaux collaborateurs. Le département financier est quant à lui souvent contraint par des cycles de clôture mensuels et trimestriels.
Souvent, il faut se résoudre à un processus de réconciliation pour obtenir un plan des effectifs approximatif.
Il apparaît donc opportun de rapprocher enfin les services finance et RH.
En effet, sur de nombreux processus ces deux départements sont en fait complémentaires pour qu’il soit essentiel de les intégrer dans le processus de gestion des effectifs.
Les fonctions RH apportent une perspective plus large à cette planification en étant le gardien des règles RH. De leur côté, les services financiers possèdent une expertise unique en matière de pilotage financier et peuvent donner un cadre aux ambitions RH en gardant à l’esprit une logique de retour sur investissement tangible et de performance globale de l’entreprise.
Il est vrai que pour tirer pleinement profit de cette collaboration, il est nécessaire de prendre en compte deux principaux enjeux :
Enjeu 1 : La maîtrise des charges de personnel
Une compréhension approfondie des composantes de la masse salariale permettra de faciliter la réconciliation des données comptables et RH et de mettre sous contrôle certains postes de dépenses, comme la rémunération fixe ou les avantages en nature.
Une connaissance éclairée de ces catégories de frais de personnel doit permettre aux deux départements de planifier les coûts salariaux en utilisant des hypothèses cohérentes.
Enjeu 2 : Prévisions budgétaires fiables pour des décisions éclairées
Choisir l’approche de simulation la plus adaptée en fonction de la taille de la structure et de l’horizon de prévision est fondamental. Il est possible de simuler par employé ou par poste, en fonction de la taille et la maturité de la structure.
Il est aussi important d’identifier différents coûts « cachés », générés par :
- L’effet année pleine (ou effet report) : ne pas obérer les charges « cachées » induites par des recrutements en cours d’année, et d’identifier l’impact financier appelé année pleine.
- Les charges sociales patronales liées à la réglementation de chaque pays : bien connaître le taux de charges applicables et de les inclure dans les simulations de coûts salariaux pour s’assurer que les budgets prévisionnels sont précis et réalistes.
- La distinction entre l’équivalent temps plein (ETP) payé et l’équivalent temps plein (ETP) travaillé > on parle d ETPP et ETPT. L’ETP payé est une mesure de la charge financière et doit être pris en compte dans le suivi et planification la masse salariale. L’ETP travaillé est quant à lui une mesure de l’activité de l’entreprise et doit être pris en compte dans la planification opérationnelle des ressources.
Le rôle clé du contrôle de gestion sociale.
Le métier de contrôleur de gestion RH est particulièrement adapté pour créer ce lien entre finance et RH. Cette ressource « HR Controller » a pour mission le suivi des effectifs, les simulations de la masse salariale et de toutes les analyses afférentes.
Elle permet aux entreprises de prendre des décisions plus avisées grâce à :
- La planification : Élaboration du cycle prévisionnel (PMT, budget et révisés budgétaires). L’objectif est de chiffrer les grands objectifs, analyser et conseiller l’équipe de direction.
- Le pilotage : Production des analyses relatives aux effectifs, aux frais de personnel ainsi que les KPI’s nécessaires au pilotage de l’activité en collaboration avec l’équipe RH.
- La communication : Animation des réunions de suivi budgétaire en impulsant des initiatives permettant l’amélioration de l’efficience et l’optimisation des coûts. Établir un véritable dialogue de gestion entre les parties prenantes contribue à un processus de validation (promotions, augmentations salariales) plus fluide.
Finance et RH au delà du reporting
Les départements finance et RH doivent être en mesure de dépasser le simple reporting des effectifs et de réaliser une véritable planification stratégique de la masse salariale.
Grâce à une collaboration permanente, l’organisation peut bénéficier de plusieurs avantages :
- Un scope complet de la workforce.
- La possibilité d’établir un véritable dialogue proactif et instancié entre les deux parties.
- Des analyses et des calculs prévisionnels réalisés à multiples niveaux : à la maille de l’individu ou agrégés par fonction.
Le défi qui reste à relever est de développer une nomenclature commune, des systèmes d’information partagés et un socle de données fiables complet pour que ces directions puissent fournir des informations réellement exploitables.
Il existe un lien évident ente les Directions des ressources humaines (RH) et la finance (DAF) : les collaborateurs et leurs dépenses inhérentes. Chaque employé représente, en contrepartie des activités réalisées au sein de son poste, une dépense, sous forme de salaire, de bonus et d’avantages sociaux.
Dans ces conditions, il est tout naturel que ces deux départements Finance et RH (auxquels il faut associer les opérationnels) collaborent étroitement ce qui n’est pas toujours le cas, parce qu’ils ne partagent ni le même vocabulaire, ni les mêmes enjeux (parfois contradictoires).
Cette collaboration permet une planification des coûts salariaux plus efficace grâce à une compréhension approfondie des composantes de la masse salariale.
Les bénéfices d’une collaboration réussie comprennent des prises de décisions plus avisées, une planification plus précise des coûts salariaux, un pilotage plus robuste de l’activité et une communication plus fluide.
Le contrôleur de gestion RH joue un rôle clé pour la réussite de cette collaboration entre parties, en assurant le suivi des effectifs, la production d’analyses et la communication avec les différentes parties prenantes.
ETP VERSUS CENTRE DE COÛTS
La divergence entre DAF et DRH tient au fait que ces deux départements parlent un souvent langage différent, les deux fonctions ayant notamment des cycles de gestion distincts.
Les DRH sont référents dans les processus de recrutement, d’entretien, de négociation et d’intégration des nouveaux collaborateurs. Le département financier est quant à lui souvent contraint par des cycles de clôture mensuels et trimestriels.
Souvent, il faut se résoudre à un processus de réconciliation pour obtenir un plan des effectifs approximatif.
Il apparaît donc opportun de rapprocher enfin les services finance et RH.
En effet, sur de nombreux processus ces deux départements sont en fait complémentaires pour qu’il soit essentiel de les intégrer dans le processus de gestion des effectifs.
Les fonctions RH apportent une perspective plus large à cette planification en étant le gardien des règles RH. De leur côté, les services financiers possèdent une expertise unique en matière de pilotage financier et peuvent donner un cadre aux ambitions RH en gardant à l’esprit une logique de retour sur investissement tangible et de performance globale de l’entreprise.
Il est vrai que pour tirer pleinement profit de cette collaboration, il est nécessaire de prendre en compte deux principaux enjeux :
Enjeu 1 : La maîtrise des charges de personnel
Une compréhension approfondie des composantes de la masse salariale permettra de faciliter la réconciliation des données comptables et RH et de mettre sous contrôle certains postes de dépenses, comme la rémunération fixe ou les avantages en nature.
Une connaissance éclairée de ces catégories de frais de personnel doit permettre aux deux départements de planifier les coûts salariaux en utilisant des hypothèses cohérentes.
Enjeu 2 : Prévisions budgétaires fiables pour des décisions éclairées
Choisir l’approche de simulation la plus adaptée en fonction de la taille de la structure et de l’horizon de prévision est fondamental. Il est possible de simuler par employé ou par poste, en fonction de la taille et la maturité de la structure.
Il est aussi important d’identifier différents coûts « cachés », générés par :
- L’effet année pleine (ou effet report) : ne pas obérer les charges « cachées » induites par des recrutements en cours d’année, et d’identifier l’impact financier appelé année pleine.
- Les charges sociales patronales liées à la réglementation de chaque pays : bien connaître le taux de charges applicables et de les inclure dans les simulations de coûts salariaux pour s’assurer que les budgets prévisionnels sont précis et réalistes.
- La distinction entre l’équivalent temps plein (ETP) payé et l’équivalent temps plein (ETP) travaillé > on parle d ETPP et ETPT. L’ETP payé est une mesure de la charge financière et doit être pris en compte dans le suivi et planification la masse salariale. L’ETP travaillé est quant à lui une mesure de l’activité de l’entreprise et doit être pris en compte dans la planification opérationnelle des ressources.
Le rôle clé du contrôle de gestion sociale.
Le métier de contrôleur de gestion RH est particulièrement adapté pour créer ce lien entre finance et RH. Cette ressource « HR Controller » a pour mission le suivi des effectifs, les simulations de la masse salariale et de toutes les analyses afférentes.
Elle permet aux entreprises de prendre des décisions plus avisées grâce à :
- La planification : Élaboration du cycle prévisionnel (PMT, budget et révisés budgétaires). L’objectif est de chiffrer les grands objectifs, analyser et conseiller l’équipe de direction.
- Le pilotage : Production des analyses relatives aux effectifs, aux frais de personnel ainsi que les KPI’s nécessaires au pilotage de l’activité en collaboration avec l’équipe RH.
- La communication : Animation des réunions de suivi budgétaire en impulsant des initiatives permettant l’amélioration de l’efficience et l’optimisation des coûts. Établir un véritable dialogue de gestion entre les parties prenantes contribue à un processus de validation (promotions, augmentations salariales) plus fluide.
Finance et RH au delà du reporting
Les départements finance et RH doivent être en mesure de dépasser le simple reporting des effectifs et de réaliser une véritable planification stratégique de la masse salariale.
Grâce à une collaboration permanente, l’organisation peut bénéficier de plusieurs avantages :
- Un scope complet de la workforce.
- La possibilité d’établir un véritable dialogue proactif et instancié entre les deux parties.
- Des analyses et des calculs prévisionnels réalisés à multiples niveaux : à la maille de l’individu ou agrégés par fonction.
Le défi qui reste à relever est de développer une nomenclature commune, des systèmes d’information partagés et un socle de données fiables complet pour que ces directions puissent fournir des informations réellement exploitables.